Паздерська Аліна Олександрівна, магістр спец. «Маркетинг»,
Львівська комерційна академія
Удосконалення комплексу маркетингу підприємства сфери послуг
Основна мета розроблення підприємством комплексу маркетингу – забезпечення стійких конкурентних переваг для завоювання стабільних позицій на ринку. Розробка та реалізація комплексу маркетингу полягає в оперативному реагуванні на зміни становища підприємства на ринку та його середовища. Велику роль у розробці комплексу маркетингу відіграють практичний досвід та інтуїція маркетолога. Застосування окремих складових комплексу не дає бажаних результатів, оскільки вони взаємозалежні й відображають різні напрями діяльності фірми, тому їх слід застосовувати в комплексі.
Кожен з елементів комплексу маркетингу є формою задоволення потреб споживачів. Споживачеві не байдуже, який товар чи послугу він купує, за якою ціною, в яких місцях і яким чином налагоджується система спілкування між ним та підприємством.
На ринку м. Львова працює досить значна кількість закладів громадського харчування для різних сегментів споживачів. До них відносять ресторани, бари, кафе, їдальні та закусочні. Ресторан «Культ» функціонує на ринку вже чотири роки. Клуб “Культ”, повна назва якого ПП “Клуб Достойних Львів’ян”, спеціалізується на оригінальній західноукраїнській кухні. В меню переважають страви з телятини, свинини та риби. Так як в даному закладі відсутній кондитерський цех, десертна карта не досить велика та складається переважно з морозива, пирогів, вершків. Алкогольна карта ресторану представлена різними видами напоїв. Особливістю даного закладу є те, що він одночасно є і пабом, і клубом, і рестораном. Паб – за дизайном та широким асортиментом розливного пива та закусок, ресторан - за рівнем обслуговування та індивідуальним ставленням до кожного клієнта, клуб – за специфікою та частотою виступів на сцені закладу музичних колективів, що працюють в різних музичних стилях. “Культ” входить до Гільдії Реставраторів Львова, що об’єднує підприємців, які відкрили мережу оригінальних ресторанів у Львові та не схожі на інші заклади за визначеними критеріями (стиль, дизайн, кухня, спрямованість закладу тощо). До цієї мережі входять, окрім Культу, Шекспір, Бізнес-фінанс, Святослав, Гавана, Аврора.
Одним із завдань маркетингової діяльності ресторану «Культ» є забезпечення якісного та повного спектру послуг харчування для своїх клієнтів. Застосування розробленого комплексу маркетингу вимагає постійного моніторингу його виконання. Керівництво закладу намагається контролювати стійкість позицій ресторану та рівень задоволення потреб споживачів. З цією метою проводяться маркетингові дослідження.
На початку 2011 р. маркетологами ресторану було анкетне опитування відвідувачів ресторану з метою визначення їх ставлення до роботи закладу. Результати проведеного дослідження виявили, що переважна більшість клієнтів закладу – це підприємці (42%) та службовці (36%), з рівнем доходу вище 3000 грн. (76% опитаних). Більшість респондентів вважають, що рівень якості представленого асортименту страв та напоїв повністю дорівнює ціновій політиці (74% опитаних). 89 % опитаних відзначили високий рівень обслуговування та індивідуальний підхід до кожного відвідувача. Більш детальна характеристика елементів комплексу маркетингу ресторану “Культ” за результатами дослідження подана в табл. 1.
Аналіз елементів комплексу маркетингу свідчить, що ресторан “Культ” займає стійку позицію на ринку закладів громадського харчування м. Львова, з високим рівнем обслуговування та кваліфікованим персоналом. Ресторан має вигідне розташування, тому клієнти мають змогу прийти пообідати вдень та навідатись ввечері на шоу-програму з певної тематики. Рівень якості дорівнює ціновій політиці ресторану.
Таблиця 1
Характеристика елементів комплексу маркетингу ресторану “Культ”
Елементи комплексу маркетингу | Характеристика елементів комплексу маркетингу |
Продукт | Ресторані “Культ” існує два види меню – це меню страв та меню алкогольних напоїв. Меню страв складають перші страви, салати, холодні закуски, гарячі закуски, основні страви, десерти, пісні страви та бізнес-ланч. До алкогольного меню входять такі напої як пиво, горілка, вина, шампанське, лікери, джин, ром, коньяк, текіла, соки, води. За бажанням клієнта кухня або бар може ввести певні зміни та корективи в спосіб приготування чи інгредієнти певного замовлення. |
Ціна | Цінова політика закладу – це орієнтація на ціни середні та вище середніх. Політику знижок заклад не практикує. |
Місце | Місце розташування закладу досить вигідне. Ресторан знаходиться в центральній частині міста, що дозволяє орієнтуватися на туристів та ділових людей. Крім того, переважна більшість людей звикла проводити свій вільний час в центральній частині міста, тому дуже часто під час прогулянки клієнти заходять до закладу, щоб відпочити. |
Проштовхування | Серед елементів проштовхування застосовується реклама в пресі, вивіска, участь у благодійних акціях, проведення благодійних виступів на допомогу дітям. |
Люди | - Персонал (персонал закладу складає 38 працівників. Сервісне обслуговування переважно покладається на офіціантів та адміністраторів. Вони практикують індивідуальне ставлення до кожного клієнта) - Відвідувачі (серед відвідувачів - 75% постійних клієнтів) |
Фізичне середовище | Інтер’єр закладу досить оригінальний. Стіни прикрашають портрети відомих людей, які зробили свій внесок в розвиток історії, культури, освіти, спорту міста Львова. Основні кольори закладу – червоний, чорний та білий. Білі зручні дивани дуже лаконічно вписуються в інтер’єр та роблять його світлішим. |
Процес | Рівень обслуговування закладу на досить високому рівні. Минулого року один із офіціантів отримав від мера міста грамоту за чудове обслуговування клієнтів та сумлінну працю. |
Проте, з метою удосконалення елементів комплексу маркетингу, ресторану слід звернути увагу на:
- вдосконалення меню, виходячи з відгуків та пропозицій клієнтів;
- введення в дію гнучкішої цінової політики, із залученням бонусів та карток лояльності для постійних клієнтів;
- підтримування комунікацій з клієнтами (наприклад, конкурс найдостойнішого львів’янина року тощо).
Ресторан «Культ», з точки зору охарактеризованих елементів комплексу маркетингу, володіє потужним потенціалом розвитку та займає вигідні позиції на регіональному ринку закладів харчування. Проте керівництво закладу повинно здійснювати постійний моніторинг факторів макро- і мікросередовища діяльності, діагностувати розроблений комплекс маркетингу та реагувати на зміни в ньому шляхом корекції.
Література
1. Амблер Т. Практический маркетинг / Т.Амблер. - [пер. с англ., под общей ред. Ю.Н. Каптуревского]. - СПб. : Питер, 1999. – 400 с.
2. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник [для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів] / С.С.Гаркавенко. – К. : Лібра, 2004. – 712 с.
3. Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг : Общественное питание : [yчебное пособие для сред. проф. образования] / С.Б. Жабина. – М. : Издательский центр "Академия", 2005. – 224 с.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – [12-е изд.]. – СПб. : Питер, 2008. – 816 с. : ил. – (Серия "Классический зарубежный учебник").
5. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг ; пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - [2-е изд.]. – СПб. : Питер, 2008. – 720 с. : ил. – (Серия "Классика МВА").
6. Маркетинг / [под ред. М.Бейкера]. – СПб. : Питер, 2002. – 1200 с. : ил.
7. Маркетинг : Підручник / [В.Руделіус, О.М.Азарян, О.І. Сидоренко, П.С.Редько]. – К. : Навчально – методичний центр „Консорціум із удосконалення менеджмент – освіти в Україні”, 2005. – 422 с.
8. Маркова В. Д. Маркетинг услуг / В.Д. Маркова. - М. : Финансы и статистика, 1996. – 128 с.
9. Павленко А.Ф. Маркетинг : Підручник / Павленко А.Ф., Войчак А.В. -– К. : КНЕУ. 2003. – 246 с.
10. Пащук О.В. Маркетинг послуг : стратегічний підхід: [навчальний посібник] / О.В. Пащук. – К. : ВД „Професіонал”, 2005. – 560 с.
11. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг : учебное пособие / Е.В. Песоцкая ; под ред. проф. Г.Л. Багиева. – СПб. : Издательство "Питер", 2000. – 160 с. : ил. – (Серия "Краткий курс").
12. Скибінський С.В. Маркетинг : Підручник / С.В.Скибінський. – Ч. 1. – К. : КНЕУ, 2005. – 568 с.
13. Ткаченко Л.В. Маркетинг послуг : Підручник / Л.В.Ткаченко. – Київ : Центр навчальної літератури, 2003. – 192 с.
14. Шканова О.М. Маркетинг послуг : Навч. посібник / О.М. Шканова. – К. : Кондор, 2003. – 304 с.
магістр спец. «Маркетинг»,
Львівська комерційна академія
ОСОБЛИВОСТІ ЗАСТОСУВАННЯ ЗАСОБІВ МАРКЕТИНГОВИХ КОМУНІКАЦІЙ ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
В теорії та практиці маркетингові комунікації розглядаються як діяльність підприємства, що спрямована на інформування, переконання і нагадування цільовій аудиторії про свої товари, стимулювання їх збуту, створення позитивного іміджу фірми у суспільстві та налагоджування тісних взаємовигідних партнерських стосунків між підприємством і громадськістю, а також оцінювання ринкової ситуації через зворотний інформаційний потік з метою адаптації цілей фірми до ситуації, яка склалася [7, c. 139].Автори розглядають елементи (засоби) маркетингових комунікацій по – різному. Деякі розглядають тільки основні засоби в якості окремих елементів. Наприклад, Ф.Котлер виділяє 4 елементи: реклама, стимулювання продажу, пропаганда та персональний продаж [4].
Згодом відбулась подальша диференціація інструментів маркетингової політики комунікацій, так, наприклад, з паблік рілейшнз виокремилися брендинг, спонсорування та престижна реклама, тому інші автори розглядають більше окремих елементів в рамках маркетингової політики комунікацій. Т.І. Лук’янець у комплексі маркетингових комунікацій виділяє наступні елементи: прямий маркетинг; рекламування товарів; паблік рілейшнз; стимулювання продажу; персональний продаж; реклама на місці продажу [6,с.25].
В той же час рекламу на місці продажу не можна не віднести до рекламування товарів, тому, ми вважаємо, що серед основних елементів маркетингових комунікацій доцільно розглядати ще й наступні: рекламування товарів; прямий маркетинг; стимулювання продажу; персональний продаж; пропаганда; паблік рілейшнз.
Розглянемо детальніше кожен з елементів комплексу маркетингових комунікацій.
Прямий маркетинг. Девід Огілві визначає прямий маркетинг як будь-яку рекламну діяльність, що створює та використовує особисті зв’язки між вами та споживачем .
Черняхівський (головний редактор газети «Рекламный мир») визначив прямий маркетинг як метод маркетингу, що використовує всі без виключення засоби реклами і всі канали розповсюдження …В цьому методі немає ніяких обмежень. Щоб технологічно нове не з’явилось в майбутньому, це будуть відносити не до реклами, а до директ – маркетингу.
Ми з Черняхівським не зовсім погоджуємось. В нашому розумінні прямий маркетинг є таким, яким його визначає Д. Огілві – метод, що використовує особисті зв’язки між фірмою та споживачем.
Реклама. Альберт Ласкер сказав, що реклама – це «торгівля в друкованому вигляді». Але таке визначення було дано задовго до появи радіо і телебачення [2, c.16].
У книзі Бове, Аренса «Сучасна реклама» реклама – не персоніфікована передача інформації, звичайно оплачувана й звичайно має характер переконання про продукцію, послуги або ідеї відомими рекламодавцями за допомогою різних носіїв.
Визначення реклами в основному схожі, тому можна погодитись одразу з більшістю. Погоджуючись з Ф. Котлером [4] і А. Ласкером , ми розглядаємо рекламу як оплачувану, знеособлену форму представлення інформації про товар, послугу, ідею або будь-що інше, на що необхідно звернути увагу споживачів чи переконати їх від імені відомого рекламодавця. Хоча, ми вважаємо, сьогодні реклама не така вже і знеособлена і може надходити не тільки від відомих рекламодавців. Дослідження показали, що в сучасному суспільстві люди навчились рекламувати самі себе, коли, наприклад, влаштовуються на роботу, встановлюють контакти або намагаються досягти будь-чого. Люди рекламують те, що їм подобається (товари, послуги, ідеї, людей, спосіб життя, тощо), іноді навіть не усвідомлюючи цього, коли розповідають про це своїм знайомим. Все це дозволяє нам внести корективи у визначення сутності реклами.
Персональний продаж. Більшість авторів розглядають персональний продаж як усне представлення товару або послуги в ході бесіди з одним або декількома потенційними покупцями. І дане твердження, на нашу думку, загалом відображає сутність даного поняття. Цей засіб маркетингових комунікацій, ми вважаємо, є одним з найефективніших.
Паблік рілейшнз. Міжнародний Вебстерський тлумачний словник визначає Паблік рілейшнз як «науку і мистецтво налагодження взаємного розуміння і доброзичливості між особою, фірмою або установою і громадськістю». Американський дослідник Рекс Ф. Харлоу спробував узагальнити більше 500 дефініцій, що накопичилися з початку ХХ ст., і запропонував своє визначення: паблік рілейшнз – це особлива функція управління, покликана встановлювати і підтримувати взаємозв’язки, взаєморозуміння, взаємовизнання і співпрацю між організацією і її публікою; здійснювати управління процесом вирішення проблем або спірних питань; допомагати керівництву у вивченні громадської думки і реагуванні на неї; визначати і підкреслювати відповідальність керівництва в питаннях служіння суспільним інтересам; допомагати керівництву ефективно змінюватися відповідно до вимог часу; виступати системою завчасного попередження, допомагаючи передбачити тенденції розвитку; як свої основні засоби використовувати наукові методи, засновані на етичних нормах спілкування [3].
Визначення це дуже широке, і, звичайно, вірне, проте, ми вважаємо, важке для сприйняття та розуміння. Паблік рілейшнз – зв’язки з громадськістю, на нашу думку, передбачає встановлення та підтримання взаємозв’язків між організацією та споживачами, з метою формування і підтримки доброго іміджу підприємства.
Стимулювання продажу. За визначенням І. В. Крилова «Стимулювання збуту – це набір різноманітних методів стимуляційного впливу. Вони спонукають до купівлі або продажу товарів і послуг» [5, с. 79]. За визначенням Б. Джима «Стимулювання збуту – спонукальні засоби, покликані прискорити продаж окремих товарів чи послуг споживачам або дилерам і збільшити його обсяг» [1]. Проаналізувавши ці визначення, можна зробити висновок, що стимулювання збуту – це заходи, які, в першу чергу, спрямовані на зміну купівельної поведінки.
Розглянемо практичне застосування засобів маркетингових комунікацій на підприємстві ЗАТ «Галнафтохім» з метою покращення його конкурентоспроможності. У своїй діяльності підприємство застосовує такі засоби, як прямий маркетинг, рекламу, стимулювання продажу, паблік рілейшнз та персональний продаж.
Серед інструментів прямого маркетингу підприємство використовує в основному пряму поштову рекламу. Адресні списки створюються тут за допомогою довідників та каталогів (наприклад, каталог провідних підприємств України від АТ "Регіональний центр сприяння бізнесу"). Рекламні листи та додані до них буклети розсилаються на адреси всіх сільськогосподарських виробників, підприємств. Крім цього, менеджерами фірми здійснюються телефонні опитування споживачів.
ЗАТ «Галнафтохім» працює на ринку агропромисловості з 1996 року і зараз вже займає міцну провідну позицію на Західноукраїнському ринку. Оскільки підприємство знаходиться на стадії зрілості, то деякі засоби маркетингових комунікацій застосовує вже не так активно, як раніше. Це ж стосується і прямого маркетингу, що застосовує підприємство. Він використовується тут не систематично, а час від часу, швидше для нагадування про себе, адже підприємство вже давно відоме для більшості споживачів на цьому ринку.
Коли підприємство починало розвиватись, реклама проводилась доволі активно. В 2000 році реклама фірми йшла на місцевих радіостанціях. Сьогодні реклама ЗАТ «Галнафтохім» носить вже більш підтримувальний характер.
Рекламування фірми «Галнафтохім», її товарів та мережі агромагазинів «ФЕРМЕР» відбувається сьогодні за допомогою наступних заходів:
реклама у журналах «Дім. Сад. Город», «Огородник»; спеціалізовані видання та каталоги; бігборгди та банери в тих регіонах, де є агромагазини; флаєри, буклети; випускаються фірмові ручки «Галнафтохім», пакети «ФЕРМЕР» та календарі; в магазинах є рекламні інформаційні стенди в магазинах; рекламні щити; сільськогосподарські виставки та семінари. Телевізійної реклами підприємство не застосовує.
Серед стимулювальних заходів для споживачів підприємство використовує бонусні знижки постійним покупцям. Коли покупець робить замовлення, наприклад, на суму 100 тис. грн., він отримує картку постійного клієнта зі знижкою 5 %. Для працівників проводяться семінари для підвищення кваліфікації та ознайомлення з новими технологіями в даній галузі.
У 2000-2003 рр., на стадії розвитку, підприємство надсилало листи та статті в газети та журнали. Зараз, коли вже контакти підприємства добре налагоджені, такі заходи вже майже не проводяться. Цілеспрямованої подачі інформації в пресу від фірми «Галнафтохім» практично немає.
Як вже зазначалось, у ЗАТ «Галнафтохім» є власна мережа агромагазинів «ФЕРМЕР», яка складається з 26 магазинів по Західній Україні. Коли відкривається новий агромагазин, в цьому регіоні проводиться активна рекламна кампанія. Влаштовується презентація на відкриття магазину, запрошують крупні сільськогосподарські виробники та сільськогосподарські підприємства. На місцевих радіостанціях та телеканалах рекламується відкриття нового магазину.
В регіонах, де у підприємства немає агроцентрів, фірма відкриває свої представництва, куди можна звернутись для отримання детальнішої інформації та зробити замовлення. Після того, як покупець зробив замовлення, він може або самостійно його забрати зі складу агроцентру або очікувати його доставки.
Список використаних джерел
1. Барнетт Дж. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный поход / Дж. Барнетт, С. Мориарти . - [пер. с англ.]. – СПб. : Питер, 2001. – 864 c.
2. Бове К.Л. Сучасна реклама/ К.Л. Бове, У.Ф. Аренс. – [переклад з англ. під ред. проф. О.А.Феофанова]. – Видавництво «Довгань», 2000
3. Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз / В.Г. Королько – М., "Рефл-бук", К.: "Ваклер" - 2000. - 528 с.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сендерс , В. Вонг — [2-е изд.] — К.; М.; СПб.: ИД «Вильямс», 1998.
5. Крилов І.В. Маркетингові комунікації: світовий досвід / І.В. Крилов – К. : Знання, 2009. – 267 с.
6. Лук'янець Т. І. Маркетингова політика комунікацій: Навчальний посібник / Т.І. Лук’янець — 2-ге вид., доп. і перероб. — К.: КНЕУ, 2003. — 524 с.
7. Примак Т. О. Маркетинг: Навчальний посібник / Т.О. Примак. — К.: МАУП, 2004. — 228 с.
Дульцева Ірина Ігорівна,
аспірант ЛНУ ім. Т Шевченка, Луганськ
Шаповалова Ірина Миколаївна,
аспірант ЛНУ ім. Т Шевченка, Луганськ
Управління економічним потенціалом регіону, як чинник впливу на інвестиційну привабливість території (на прикладі Луганської області)
Постановка проблеми. Починаючи будь – яке діло, інвестора інтересують багато питань, основні з яких: скільки треба вкласти грошей, який ризик їх втрати, рівень дохідності, чим треба займатися (вид діяльності), де, за допомогою якого обладнання та ресурсів, за який термін можливо отримати віддачу та багато інших. На мій погляд відповіді на ці питання в змозі дати оцінка існуючого економічного потенціалу об’єкту інвестицій та побудова прогнозу його розвитку. Чи слід вкладати гроші в підприємства відповідного регіону – треба розібратися які фактори вплинуть на прийняття цього рішення.
Під економічним потенціалом регіону слід розуміти сукупність якісних характеристик, здатностей, можливостей та напрямків цілеполягання господарюючих суб'єктів, що діють на його території на базі наявних ресурсів та забезпечують найбільш стійкий розвиток соціально-економічної системи з урахуванням адаптації до зовнішніх умов економічної реальності. Перспективи розвитку регіону, як соціально-економічної системи, визначаються його потенціалом, ефективністю його використання, законодавчо закріпленими організаційно - нормативними та правовими умовами господарювання в державі та особливостями існування та розвитку регіону. Неможливо ефективно управляти об’єктом, не оцінивши власні ресурси та можливості. Визначення рівня використання економічного потенціалу регіону дає можливість збільшити його інвестиційну привабливість, а по рівню його використання можна аналізувати ступінь прибутковості та розвитку територіальних утворень регіону. Рівень потенціалу регіонів характеризує рівень розвитку продуктивних сил і виробничих стосунків, визначає конкурентоспроможність країни. Економічний потенціал регіону повинен забезпечувати розширене відтворення існуючих ресурсів і розв’язання соціальних проблем, що можливо лише за умови активного функціонування і використання всіх його елементів. Луганська область складає вагому частину економічного потенціалу України. Вигідне географічне розташування, близькість джерел сировини і ринків збуту продукції, багатогалузева промисловість, розвинена мережа транспортних комунікацій, висока щільність населення додають області незаперечні переваги перед іншими регіонами країни.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Слід зазначити, що категорія «економічний потенціал» викликала і викликає інтерес у багатьох учених-економістів. Питання дослідження економічної сутності поняття „економічний потенціал”, його формування, оцінки та управління розглядалися у працях вітчизняних вчених таких, як В. Авдеєнко, В. Архипова, О. Амоша, О. Ареф’єва, О. Балацький, В. Вишневський, В. Герасимчук, Е. Горбунов, І. Джаїн, Ю. Дінець, Ю. Дорошенко, А. Жулавський, А. Задоя, В. Захарченко, В. Зубков, Е. Іванова, П. Ігнатовський, С. Лосєв, І. Лукінов, М. Максимов, Л. Мірошник, В. Москаленко, Б. Мочалов, А. Онищенко, Б. Пасхавер, П. Перерва, Б. Плишевський, А. Проскуряков, А. Самоукін, М. Сліжіс, А. Тодосійчук, Е. Фігурнов, А. Цигичко, Д. Черніков, Д. Шевченко та закордонних економістів таких, як С. Бах, Р. Каплан, Д. Нортон, Л. Ліндлар, В. Шермет.
Постановка завдання. У зв’язку з вище зазначеним вважаю необхідним дослідити величину та рівень економічного потенціалу Луганської області з урахуванням особливостей території, проаналізувати напрямки підвищення рівня ефективності його використання, як чинника впливу на інвестиційну привабливість регіону.
Викладання основного матеріалу дослідження. Провідна роль в економіці регіону належить промисловості, частка якої в об'ємі валового суспільного продукту складає три чверті. На базі природних ресурсів в регіоні створені крупні виробничі потужності в різних галузях. По багатьом видам промислових виробів область займає провідне монопольне місце в Україні, забезпечуючи 31% об'єму видобутку кам'яного вугілля, 28% первинної обробки нафти і випуску нафтопродуктів, 13% – азотних добрив, 14% кальцинованої соди, 39% – синтетичних смол і пластмас, 46% – шибки, 27% – тарного картону. Ряд виробництв і виробів підприємств Луганська є унікальними. До них, в першу чергу, відносяться такі, як лужні акумулятори, автоклапани, сталеві труби, гірничо-збагачувальне і рятувальне устаткування, напилки і надфілі, радіатори для автомобілів, теплові радіатори. Луганськ займає перше місце в області по об'ємах роздрібного товарообігу і реалізації послуг на 1 людину (відповідно 718 і 213 долларів США у рік). Луганськ експортує вироби з металу, полімерні матеріали, швейні і текстильні вироби, фармацевтичну продукцію, продукцію машинобудування, продукти харчування. Місто розвиває свій економічний потенціал в тісному зв'язку з багатьма регіонами СНД і країнами далекого зарубіжжя. Підтримуються торговельно-економічні відносини більш ніж з 50 країнами. Експортні контракти реалізують понад 200 суб'єктів ведення господарювання міста, їх загальний об'єм складає в середньому 230-250 млн. дол. США в рік. Останнім часом помітно активізується створення нових підприємств, орієнтованих на сучасні ринкові умови господарювання, диверсифікацію виробничої номенклатури, освоєння наукоємких технологій. Розвинена інфраструктура покращує інвестиційний клімат міста.
В Луганській області розташовані зони пріоритетного розвитку: міста Брянка, Краснодон, Червоний Промінь, Первомайськ, Свердловськ, Стаханов, а також Антрацитовський, Кременський і Краснодонський райони. Площа – 519 тис.га. Термін дії: 30 років. Пріоритетні види економічної діяльності: сільське господарство; добувна промисловість; харчова промисловість і переробка сільськогосподарських продуктів; текстильна промисловість і шиття одягу; виробництво деревини і виробів з деревини; целюлозно-паперова промисловість; хімічне виробництво, металообробка і машинобудування; виробництво електроенергії і коксу; будівництво, транспорт. Інвестори соціально –економічних проектів в зонах пріоритетного розвитку мають право на наступні пільги: перші 3 роки ставка податку на прибуток – 0%, з четвертого по шостий рік – 50% від діючої. Звільняється від оподаткування сума інвестицій, отримана відповідно до інвестиційного проекту; мито не стягується у разі ввезення на митну територію України сировини, матеріалів, устаткування (окрім підакцизних товарів) для реалізації інвестиційного проекту, але не більше ніж на 5 років; податок на додану вартість не стягується у разі ввезення на митну територію України устаткування (окрім підакцизних товарів) для реалізації інвестиційного проекту, але не більше ніж на 5 років; на період до 2009 року інвестори не сплачували збір до Державного інноваційного фонду і Державний фонд сприяння зайнятості населення та були звільнені від плати за землю на період освоєння земельної ділянки, але не більш, ніж на 5 років. Протягом періоду з 1999 року по 2004 рік у регіоні спостерігався приріст іноземних інвестицій. Основними формами вкладення іноземного капіталу в економіку області були внески у вигляді рухомого і нерухомого майна, іноземної валюти та за рахунок купівлі акцій. Інтерес у інвесторів щодо напрямів вкладення капіталу в область протягом останніх років знаходиться у галузях: обробної і добувної промисловості, транспорту і зв'язку, внутрішньої торгівлі. Інвестиції в економіку регіону поступили з 35 країн світу, але найбільші об'єми внесені нерезидентами з Угорщини – 20,9% до загального об'єму, Іспанії – 16,7%, Нідерландів – 8,5%, Сполученого королівства – 6,8%, Сполучених Штатів Америки – 4,7%, Кіпру – 4,6%, Естонії – 4,5%. Портфельні інвестиції (23,9 млн. дол. США) поступили з Люксембургу і Російській Федерації і склали відповідно 14,3 і 85,7% відповідно загальному об'єму. Станом на 01.10.2009 Комітетом з питань територій пріоритетного розвитку в Луганській області затверджено 36 інвестиційних проектів на загальну суму 104,04 млн дол. США, які передбачають створення 4269 нових та збереження 10316 існуючих робочих місць. На 01.10.2009 фактично залучено інвестицій на суму 52,57 млн дол. США. Основним джерелом вкладення інвестицій є вітчизняний капітал 46,89 млн дол. США (89% до загального обсягу). Іноземні інвестори вклали 5,68 млн дол. США (11% до загального обсягу). Створено 3052 нових робочих місць та збережено 9187 існуючих робочих місць. Обсяг реалізованої продукції (робіт, послуг) з початку функціонування склав 2315,0 млн грн, у тому числі реалізовано продукції (робіт, послуг) на експорт на суму 98,46 млн гривень.
Процес залучення інвестицій на території пріоритетного розвитку нерозривно пов'язаний із загальнополітичними і макроекономічними процесами, які відбуваються на Україні. Починаючи з 2004 року на території СЕЗ і ТПР України почали відбуватися негативні тенденції, в першу чергу, пов’язані із нестабільністю законодавства стосовно їх функціонування. Ці процеси не обминули і Луганській області. (так на приклад на початку 2005 року Законом України „Про Державний бюджет України на 2005 рік” від 25.03.2005 №2505 введений мораторій на розгляд і затвердження нових інвестиційних проектів на СЕЗ і ТПР України, відмінені пільгові умови оподаткування на ТПР в Луганській області і відмінені державні гарантії забезпечення інтересів суб'єктів підприємницької). Після ухвалення законів, що практично відмінили спеціальний режим інвестиційної діяльності на ТПР області, нові інвестиційні проекти Комітетом в 2005-2009 рр. не затверджувалися. Процес залучення інвестицій в депресивні регіони області пішов на спад, що загострило в них соціально-економічну ситуацію.
В результаті жорсткого контролю ситуації під час кризи минулого року з боку місцевої влади і великих зусиль підприємницької еліти стало можливим мінімізувати вплив кризи на економіку області. В результаті прийнятих заходів Луганщина по об'ємах проведеної і реалізованої промислової продукції міцно закріпилася на третьому місці в Україні після Донецької і Дніпропетровської областей. На піке падіння виробництва нашому регіону вдалося не допустити різкого збільшення безробіття і падіння заробітної плати.
В 2010 році Луганщина змогла зберегти інвестиційну складову власного економічного потенціалу і продовжити фінансування пріоритетних програм.
На мій погляд на Луганщині за допомогою інвестицій пріоритетно розвивати туристичний бізнес - такі його види, як: геокешинг, спортивний та промисловий туризм (якщо люди їздять на екскурсію до Чорнобиля, то нам на жаль теж є що показати), квест – змагання; екскурсійний бізнес (зараз увага суспільства повертається до визнання культурних та історичних пам’яток, а тут їх дуже багато).
Завдяки складовим економічного потенціалу регіону, здається доречним, що Луганщина - це саме той регіон, що необхідний для започаткування легалізованого грального бізнесу в Україні. Перший плюс – це близькість Росії, досить вільний кордонний режим та можливість заробити на не досить вдалому розвитку Азов – сіті. По друге регіон в змозі хутко відповісти на запити інвесторів рівнем економічного потенціалу (промисловим, будівельним, кадровим, ринковим, попитовим).
Висновки та перспективи подальшої роботи над проблемою. Формування інвестиційної привабливості регіону визначається, з одного боку, його власним економічним потенціалом, а з іншого боку ефективним механізмом управління ним і його примноженням. Чим менш розвинений економічний потенціал, тим більше залежним стає регіон від зовнішніх ресурсів і процесу економічної взаємодії з іншими регіонами.
Луганська область має інвестиційно привабливий економічний і соціальний потенціал та додатково піддається впливу позитивних чинників потенціалу управління, як висновок – потрібен тільки добрий господар.
Список використаних джерел
- Адимбаев Т.А. Экономический потенциал и эффективность его использования / Т.А. Адимбаев. – Алма-Ата: Наука, 1990. – 369с.
- Гуськова Н. Д. Программно-целевое регулирование социально-экономического потенциала региона / Н. Д. Гуськова. – Саранск: Мордовский университет, 2005. – 139 с.
- Репіна І.М. Підприємницький потенціал: методологія оцінки та управління / І.М. Репін // Вісник Української академії державного управління при Президентові України. – 1998. – №2. – С.262-271.
- Кузьменко В. В., Жоглина Е. В. Организационные аспекты управления экономическим потенциалом территории/ В.В. Кузьменко, Е.В. Жоглина // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». – 2008. –№ 7. – С.62-67.
- Інтернет-ресурс: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi
Київський національний торговельно-економічний університет (КНТЕУ)
РІВЕНЬ РОЗВИТКУ ЛОГІСТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ В УКРАЇНІ
Так, аналізуючи розвиток країни можна використати ряд економічних показників, серед яких: загальний обсяг ВВП, ВВП/ВНП на душу населення, галузева структура економіки, рівень і якість життя населення, показники економічної ефективності та ін. Але, крім основних зазначених показників, відповідно до сучасних тенденцій досліджень, використовують саме показники розвитку логістичної галузі, які свідчать про інтенсивність розвитку економічного потенціалу країни.
Так, в даному напрямку було проведене дослідження фахівцями Всесвітнього банку, відповідно до якого було сформовано рейтинг країн на основі індексу розвитку логістики (Logistics Performance Index – LPI). Місце в рейтингу визначається на основі оцінок, зроблених фахівцями у сфері експедиції вантажів/логістики за межами України і на основі показників у семи сферах: ефективність процесу оформлення митними та іншими прикордонними органами; якість транспортних послуг та інформаційно-технологічної інфраструктури для логістики; простота і доступність організації міжнародних перевезень; професійність місцевих представників у галузі логістики, здатність відстежувати шлях міжнародних перевезень, своєчасність поставок за умови досягнення пункту призначення, а також внутрішні витрати на логістику
Згідно даного рейтингу індекс розвитку логістики в Україні у 2010 році складає 2,57, що відповідає 102 місцю із 155 країн (табл. 1). Зазначимо, що у порівняні з 2007 роком Україна перемістилася з 74-го місця до 102 у 2010 р. Хоча у 2010 році Україна отримала ту ж кількість балів, що і у попередньому дослідженні 2008-го року, у загальному рейтингу країна змістилася з 73 місця на 102 [2].
Тобто, це свідчить про те, що Україна за даний період не відзначається підвищенням ефективності та прогресивними змін в розвитку логістичного потенціалу порівняно з іншими країнами, поступившись їм своїм місцем в загальному рейтингу.
Отже, така тенденція говорить про недосконалість організації логістичних операцій, погіршення стану української логістичної інфраструктури, відсутність налагодженої інформаційної підтримки усіх логістичних процесів і зниження в цілому логістичного потенціалу країни.
Таблиця 1
Показники індексу розвитку логістики в Україні на 2010 р.
№ | Показник | Кількість балів | Позиція у рейтингу |
1. | Робота митниці | 2,02 | 135 |
2. | Інфраструктура | 2,44 | 79 |
3. | Міжнародні перевезення | 2,79 | 84 |
4. | Логістична компетенція | 2,59 | 77 |
5. | Відстеження вантажів | 2,49 | 112 |
6. | Своєчасність постачання | 3,06 | 114 |
7. | Загальний рейтинг | 2,57 | 102 |
Так, дані табл. 1 свідчать про те, що показник «логістична компетенція», за яким Україна займає 77 місце, є найкращим. Найнижчим є рейтинг щодо митних та прикордонних органів, де Україна займає 135 позицію зі 155 країн.
Серед основних проблем, що визначили позицію у рейтингу роботи митниці, є [3]:
· митні процедури і обтяжливі прикордонні інспекції, які знижують конкурентоспроможність українських товарів, особливо тих, для яких своєчасна доставка має вирішальне значення;
· конкретні нормативні документи, такі як обов’язкові стандарти на продукцію, що зміцнюють традиційні зв’язки та запобігають інтеграції у нові ринки;
· повільний і довготривалий процес відшкодування ПДВ експортерам (перешкода, яку найчастіше називали в опитуваннях експортери);
· загальна складність норм, що стосуються експорту та їхнє несправедливе запровадження, в тому числі численні домитні дозволи, реєстраційні ліцензії, технічні норми та сертифікації, а також пов’язані з ними затримки і великі витрати на їх дотримання.
Отже, діяльність митної служби, точніше митна переробка зовнішньоторговельних вантажів потребую певного вдосконалення. Під митною переробкою вантажів розуміється комплекс митних операцій, пов’язаних з процесом фізичного переміщення вантажу через митний кордон держави [1, с.114]. Митна логістика своїм предметом має зовнішньоторговельні потоки під час їхнього перетину через митний кордон України та їх митну обробку та повинна характеризуватися компонентною, регіональною та функціональною структурою.
Таким чином, в Україні існує складний процес перетину кордону та митне оформлення при імпорті і транзиті. Митні та прикордонні служби повинні перейти від збору доходів до сприяння розвитку торгівлі. Необхідно запровадити методи оцінки ризику замість надмірної та постійної фізичної перевірки.
Також було відзначено негативний вплив незбалансованості експорту та імпорту з огляду на той факт, що експорт та транзит генеральних вантажів і сировинних матеріалів здійснюється переважно залізничними та морськими шляхами. Імпорт складають переважно тарно-штучні вантажі та споживчі товари. Експортери, що оперують великими одиницями відвантаження, як правило мають наступні переваги: відносно низький рівень транспортних видатків та відносно невелику кількість проблем при перетині кордону. Імпортери, які оперують невеликими потоками або для яких фактор часу має велике значення, стикаються з наступними проблемами: висока вартість послуг доставки комплектних вантажів, складні процедури перетину кордону, значно вищий ніж у ЄС рівень товарних запасів.
Логістичні проблеми набувають особливого значення в умовах світових процесів глобалізації та економічної інтеграції, в яких Україна бере все більш активну участь. Актуальність логістичної проблеми є гострою на міжнародному рівні (наприклад, Євросоюз виділив як окремий напрям інтеграцію процесів євро логістики, тобто створення єдиної європейської мережі постачання з системою регіональних та локальних розподільчих центрів (терміналів); на макрорівні (найкращий приклад – «Комплексна програма утвердження України транзитної держави у 2001-2010 роках»); на макрорівні (підприємства, які все частіше звертаються до логістики як засобу зменшення витрат, набуття конкурентної переваги на ринку) [1, с. 75].
Порушення у діяльності логістичних систем (неритмічність закупівлі матеріальних ресурсів і збуту готової продукції, збільшення часу транспортування, невиконання умов договорів, невірний вибір транспортних засобів, постачальників, посередників або замовників; вплив природних явищ і стихійних лих; випадковість (аварії, пожежі тощо), незбалансованість основних компонентів діяльності ланок логістичної системи; незадовільна політична, економічна, екологічна ситуація у державі, недосконалість законодавства; низька якість роботи постачальників, посередників, споживачів тощо) призводить до виникнення певних ризикованих ситуацій, що суттєво знижують ефективність логістичного управління підприємством.
Щоб прискорити розвиток логістики в Україні, важливо з’ясувати причини, які стримують її практичне застосування.
По-перше, це відсутність належного державного підходу до проблем логістики, що виявляється як у відсутності відповідної бази, так і у відсутності спеціалістів та центрів їх підготовки.
По-друге, загальна економічна криза, незавершеність вирішення питання власності, скорочення обсягів виробництва, інфляція гальмують будь-які новації.
По-третє, відсутній комплексний облік витрат, при якому їх зростання у транспортно-складському господарстві перекривається ефективністю, досягнутою за межами цієї галузі господарства.
Отже, розгляд потенціалу логістики та її складників обумовлено потребою розроблення механізму оцінки можливості застосування сучасних економічних підходів в практичній діяльності підприємства. Оцінка потенціалу логістики дасть змогу виявити приховані резерви в розвитку підприємства та економіки вцілому.
На сьогоднішній день можна констатувати недостатній розвиток логістичної діяльності в Україні. Вирішення даного питання має вирішуватись на різних рівнях управління (національному, галузевому, регіональному) та у рамках дії різних аспектів: правового, організаційного, технологічного й технічного. Адже, структуризація логістичного середовища сприяє поглибленому розумінню зовнішніх умов в яких виникають логістичні проблеми окремих підприємств. Врахування особливостей динаміки логістичного середовища забезпечить розробку конкурентоспроможної стратегії вітчизняних підприємств на внутрішньому та зовнішньому ринках.
Список використаних джерел:
1. Дахно І.І. Регулювання зовнішньоекономічної діяльності.: навч. посіб. / І.І. Дахно, В.М. Барановська, Ю.А. Бовтрук. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 472 с.
2. В Україні визначено індекс логістичної ефективності [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://l2b.ua/analitic/16037/32/ua-ua/
3. Україна втрачає потенціал логістичного центру Європи [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.kyivpost.ua/business/article/ukrayina-vtrachae-potentsial-logistichnogo-tsentru-vropi.html.
Юрик Наталія Євгенівна
Тернопільський національний технічний університет
старший викладач кафедри менеджменту у виробничій сфері
АНАЛІЗ ЧИННИКІВ, ЯКІ ВИЗНАЧАЮТЬ ВИБІР СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВ МАШИНОБУДІВНОГО КОМПЛЕКСУ В УМОВАХ КРИЗИ
Наукові дискусії, які проводяться з приводу аналізу впливу чинників кризового стану підприємства на вибір стратегії в умовах кризи, свідчить про актуальність даної проблеми.
Нестабільні виробничо-господарські умови функціонування підприємств машинобудівного комплексу спричиняють велику ймовірність настання кризи, зокрема навіть на підприємствах, які успішно функціонують на ринку. Такий перебіг подій може бути спричинений не тільки помилками в діючій стратегії підприємства, але й недостатньою увагою до проблем необхідності розроблення й реалізації нової стратегії в умовах кризи, яка обумовлена наступними чинниками: зміною ринкової кон'юнктури; модернізацією технології; змінами в організації виробництва; змінами кадрової політики; змінами зовнішніх економічних умов; нестабільністю політичної ситуації [2].
В процесі аналізування стратегій в кризових умовах функціонування машинобудівних підприємствах виявилося, що дослідженню чинників, які їх визначають практично не приділялося належної уваги і значення.
Тому, нами пропонується процес детального дослідження даних чинників здійснювати у три етапи: збір інформації, аналізування і оцінювання.
Створення інформаційної бази, яка базується на сукупності внутрішньої і зовнішньої інформації є першим етапом, який носить аналітичний характер, сутність якого полягає у збиранні, групуванні, зберіганні і наданні необхідної інформації. Від реалізації даного етапу буде залежати можливість доступу відповідного кола посадових осіб до повної та достовірної інформації, яка сприятиме правильності та ефективності вибору, формування і реалізації антикризової стратегії.
Аналізування дозволяє простежити динаміку основних показників, які визначають рівень кризового стану підприємства і формують основу для подолання кризи в умовах реалізації антикризової стратегії.
В процесі оцінювання здійснюється оцінка впливу чинників на процес вибору антикризової стратегії, покращення (погіршення) кризового стану, на основі їх рангування на різні класифікаційні групи. На даному етапі здійснюється прийняття оптимального управлінського рішення щодо вибору антикризової стратегії підприємства.
Враховуючи вищесказане, можна констатувати, що саме на етапах аналізування і оцінювання визначають ті чинники, які безпосередньо впливають на вибір антикризової стратегії машинобудівного підприємства.
Заслуговує належної уваги загальна класифікація кризових чинників за відповідними напрямами, а саме залежно від: місця їх виникнення; наслідків прояву; ступеня впливу; ступеня взаємообумовленості; часу дії; підходу до визначення. Критерієм розподілу на такі групи, на нашу думку, є ступінь впливу на виникнення кризових явищ і ситуації банкрутства, які гостро торкнулися підприємств різних галузь.
В умовах кризового стану ефективний керівник повинен: оцінювати кон'юнктуру, в якій діє компанія, надаючи першочергову увагу зовнішнім чинникам; оцінювати наявність ресурсів; встановлювати мету і визначати антикризову стратегію діяльності підприємства; розробляти довгострокові і короткострокові програми дій для досягнення поставленої мети. Нехтування даними чинниками при реалізації антикризових заходів може призвести підприємство до неминучого краху.
На основі чинників, які впливають на кризовий стан підприємства доцільно проаналізувати чинники, які визначають вибір антикризову стратегію. Їх є велика кількість і, окрім того, вони можуть змінюватися як у середині галузі чи підприємства, так і зовні. Набір цих чинників повинен бути індивідуальним та залежати від внутрішніх можливостей підприємства протидіяти кризовим ситуаціям і сприяти реалізації антикризових заходів, які передбачені антикризовою стратегією підприємства.
Вибір антикризової стратегії підприємства повинен здійснюватися керівництвом на основі аналізування чинників, що характеризують його загальний стан, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу [1]. До таких головних чинників доцільно віднести: стан галузі і позиція в ній підприємства, мета і цілі підприємства, інтереси та позиція вищого керівництва, фінансові ресурси підприємства, професіоналізм персоналу, минулі зобов'язання підприємства, ступінь залежності від зовнішнього середовища, часовий чинник.
Зокрема проблема потреби у персоналі певної кваліфікації на машинобудівних підприємствах, особливо в умовах кризи, надзвичайно загострилася. Причинами цього є призупинення виробництва, тотальне скорочення персоналу, нові вимоги до виконання робіт, фінансова скрута підприємства тощо.
Вплив часового чинника полягає у тому, що підприємство не може починати реалізацію антикризової стратегії у будь-який момент часу. Саме тому вище керівництво підприємства повинно прийняти управлінське рішення, що торкається прийняття і реалізації антикризової стратегії у потрібний (відповідний) момент.
Необхідно також відмітити, що нами пропонується диференціювати процеси здійснення аналізування і оцінювання чинників, які визначають вибір антикризової стратегії залежно від наявності чи відсутності ознак кризи. При цьому вплив даних чинників в залежності від ситуації не тільки може посилюватися або послаблюватися, але й самі ж чинники можуть під дією один одного змінювати свої кількісні і якісні характеристики.
При умові відсутності ознак кризи увага зосереджується на внутрішніх чинниках, які визначають внутрішній потенціал діяльності підприємства і базуються на методах передбачення і подолання кризових явищ, які ще не настали власними силами підприємства.
А при наявності кризового стану відбувається миттєва реакція на зміни внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Інколи це відбувається на основі наперед розробленого сценарію антикризових заходів, а найчастіше – за принципом «на ходу» [3].
При таких умовах оцінити пріоритетність якоїсь однієї групи чинників чи зовнішніх, чи внутрішніх дуже важко, бо їх вплив практично неможливо передбачити і він є дуже важливим для підприємства. Саме тому дослідження чинників, що спричиняють і загострюють кризовий стан, не повинно обмежуватися визначенням і класифікацією їх переліку, яка, у свою чергу, повинна бути врахована при виборі будь-якого виду антикризової стратегії.
Зовнішні чинники чинять опосередкований вплив на підприємство і їх практично не можна проконтролювати, а їх моніторинг дає змогу сформувати множину альтернативних сценаріїв формування антикризової стратегії. Вони поділяються на чинники макросередовища (оточення) і конкурентного середовища.
Внутрішні чинники чинять прямий вплив на формування антикризової стратегії, її основну мету. До них належить чинники загального стану підприємства. Чинники загального стану підприємства – це внутрішні можливості, тобто потенціал підприємства, який підприємство використовує як в процесі стабільної діяльності, так і в умовах кризи.
Пропонуємо до складу внутрішніх чинників включити чинники антикризового управління (кризового стану) підприємством, які мають пріоритетне значення в процесі формування антикризової стратегії підприємства і визначають ефективність усіх антикризових заходів, які закладені в основі антикризової стратегії.
Процес діагностування кризового стану машинобудівного підприємства передбачає оцінювання кризи, тобто контроль за її розвитком. Даний контроль необхідно здійснювати на основі аналізування як ефективності діючої антикризової стратегії, так і чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, які в подальшому можуть впливати на її зміну.
Враховуючи реалії сьогодення можна констатувати, що існуючий кризовий стан на підприємствах машинобудівного комплексу є результатом негативної взаємодії чинників зовнішнього та внутрішнього середовища і бездіяльності або неправильного вибору антикризової стратегії.
Список використаних джерел
- Багол А. Г. Структура современных механизмов формирования стратегии предприятия / А. Г. Багол, Н. Л. Кусик // Економіка. Менеджмент. Підприємництво: збірник наукових праць. – 2009. – № 21. – С. 35.
- Дмитренко А. І. Стратегії антикризової діяльності промислових підприємств / А. І. Дмитренко // Вісник Криворізького економічного інституту КНЕУ. – 2009. – № 4 (20). – С. 49 – 53.
- Холод З. М. Антикризовий моніторинг як складова процесу діагностики стану підприємства / З. М. Холод, А. М. Штангрет // Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Інноваційний розвиток економіки : збірник наукових праць ; НАН України ; Ін-т регіон, досліджень. – Л., 2003. – Вип. 6. – С. 145-156.
